İş görenler, şirket ortamında hem bireysel yaşantılarını aktardığı hem de ortak şirket yaşantılarını deneyimlemektedirler. Yaşadıkları deneyimler ile birlikte iş görenlerin hedeflerine bir şekilde ulaşmak veya yaklaşabilmeyi umut etmektedirler. Bu konuda bize en çok yardımcı olan kişiler çalışma arkadaşları ve yöneticileridir. Çalışma arkadaşları ile bir konuda anlaşmazlık oluşması muhtemel bir durumdur. Bu etkileşim sürecinde taraflar arasında ilişkilerde ve etkinliklerde uyuşmazlık veya tutarsızlıklar iki taraf arasında çatışma doğurur. Özellikle yeni çalışmaya başlayan bir kişi ise bu yönetici veya iş gören olsun fark etmeksizin şirket kültürüne adapte olmak için çatışma durumlarında da kalacaktır. Peki, çatışma aslında nedir bunu tam olarak biliyor muyuz?

Çatışma durumu, bağrışmaların olduğu kavgalar değil. Bireylerin bir konu hakkında görüş ayrılıklarının olduğu anlardır. Çatışma ile ilgili oluşan algı şirket kültürü açısından oldukça ipucu vermektedir. Olumlu ya da olumsuz olarak düşünülmesinden ziyade öğrenme deneyimi olarak algılanabilmesi gerekir. Çatışma ortamı oluştuğunda eğer buna uygun zemin hazırlandığında farklı fikirlerin oluşması, ortaya çıkması muhtemeldir. Özellikle yeni bir işi konuştuğumuzda beyin fırtınası gibi etkinliklerin yapılması bir nebze yapay bir çatışma ortamı oluşturmaktır. Bu ortam iş akışına uygun bir şekilde ilerlediğinde iş görenlerin çalışmalarına olumlu etkileri olması ve kolaylaştırıyor olması beklenmektedir. Şirket kültüründe dengenin de olmasını önemi olduğunu belirterek bu fikir ayrılıklarının önemini vurgulayan Mevlana’nın sözü akıllara gelmektedir;  ‘Herkes aynı fikirdeyse hiç kimse yeterince düşünmüyor demektir!’.

Çatışmaların olduğu iş yerlerinde peki süreçler nasıl ilerlemekte? Çatışmalar genellikle işe yeni başlayanlar ile büro çalışanları arasında gerçekleştiğini yapılan araştırmada görülmüştür. Bu çatışmalar özellikle ego süreçleri, stres, ağır iş yükü gibi nedenlerle meydana gelmektedir. Bu nedenler bazı ülkelerde değerlerin anlaşılamaması veya açık bir iletişimin olmaması vb. fikirler de öne sürülebilmektedir. Araştırmada göze çarpan kısmının ise iş ortamında çatışmanın çözümü için günlük ortalama 2,1 saat harcanıyor olmasıdır. Böyle ortamlarda çözüme de ulaşılmadığında motivasyonu düşürmesi nedeniyle mazeretlerin ve işe geç kalmaların artmasına neden olacaktır. Bunun sonucunda ise şirket kaynaklarının iyi bir şekilde kullanılmaması anlamına gelmektedir.

            Şirketin çatışmalarını doğru tanımlayamaması, ne olduğunu çözememeleri nedeniyle doğru çatışma yönetimleri de gerçekleşmemektedir. Eğer bir sorun varsa çözülemez hale gelebilmektedir. Sorunların çözümü için yöneticilerin liderlik yapmaları, çatışmanın hem etkileşimsel olmasını hem de bir öğrenim olarak görülebilmesini sağlayabilir. Bu nedenle lider ile kurulan diyaloglar önemlidir.

Liderlik, bir bireyin grubun diğer üyeleri üzerinde etki ederek onları belirli bir doğrultuda hareket ettirmek, neyin nasıl yapılması gerektiği konusunda fikir birliği oluşturmak, belirlenen ortak hedeflere ulaşmak için bireysel veya toplu çabaları kolaylaştırma teşvik etmesi, etkileme ve koordine etme süreci olarak tanımlamaktadır.

Dolayısıyla liderlik ile ilgili süreçlerde kararsızlık, değişen süreçler esnasında hangi davranış biçimini sergilediği önemlidir. Liderlerin, iş görenler ile arasındaki diyalogda herkese karşı aynı seviyede olmalı ve güvenlerini kazanmalıdır.  Liderlik yapan kişinin iş görenleri uzlaştırabilmesi ve yönlendirebiliyor olması gerekir. Şirketin karşılaştığı her fırsatı değerlendirebilmesi için işletme içindeki yetenekli insanları bir araya getirebilmesi ve etkili bir şekilde yönetebilmesiyle de doğru orantılı olması gerekir. Takım çalışmalarına dayalı örgütsel yapıların geniş çalışma rolleri vardır. Ve bu farklı rollerin iş birliği yapmasını amaçlanmaktadır. Takım çalışması, iş görenlerin görevlerini ve görev sırasındaki yöntemlerini sürekli olarak geliştirmek ve örgütsel faaliyet ve amaçları tespit etmek için birlikte çalışmaları demektir.

Çatışmanın yönetimi için beş farklı tarz kullanılabilir.  Bunlar; Tümleştirme, Ödün verme, Hükmetme, Kaçınma, Uzlaşma.  

Tümleştirme Tarzı; çatışma içerisindeki bireyler hem kendisine hem de diğerlerine yüksek düzeyde ilgi göstermektedir. Yaratıcı çözümlere sebep olan bu tarzın uygulanabilmesi için fikirlerin açık ve şefaf bir şekilde paylaşılması gerekir. Amaç aslında yeni yolların bulunmasıdır.

Ödün Verme Tarzı; çatışma içerisindeki bireylerin çatışmanın çözüme ulaşması için kendi amaçlarından fedakârlık yapmasıdır. Kazananı yoktur ancak sorun çözüme kavuşmuştur.

Hükmetme Tarzı; bu tarzı benimseyen bireyler kazanma kaybetme düşünceleri ile birlikte hareket ederler. Kendi amaçlarına ulaşmak, kazanmak için diğerlerine zorlayıcı davranışlarda bulunabilir. Diğerlerinin ihtiyaçlarını ve isteklerini düşünmeden hareket ederler.

Kaçınma Tarzı; Bireyler çatışmaya hem kendisine hem de diğerlerine olan ilgisi düşük düzeyde bir şekilde katılım gösterir. Çatışmaya müdahale etmeyerek sorumluluğu üstlenmek istemez. Birey kendi isteklerini ve diğerlerinin isteklerine gerekli cevapları veremeyeceği için tatmin duygusu düşük kalacaktır. Kısa dönemli çözümler için bir yaklaşımdır.

Uzlaşma Tarzı; bireylerin karşılıklı olarak taviz vermesi gereken bir tarz. Kazananın veya kaybedenin olmadığı bir durumdur.

Motive edici bir tarz ile iletişim kurmak ve tümleştirici tarzda çatışma yönetimini yönetmek şirket içerisinde çıkan anlaşmazlıkların kısa sürede ve etkin bir şekilde yönlendirilmesi ve bitirilmesine katkı sağlamaktadır.

Yöneticilerin, çatışmalar üzerinde etkili bir çözüm amacıyla şu başlıklara odaklanabilirler. Problemleri Çözmeye Odaklanmak, Ortak Hedef ve Çıkarlara Vurgu Yapmak, Eğitimler ve Etkinlikler, Yapısal Süreç Değişiklikleri, Koçluk.

• Problemleri çözmeye odaklanmak; çatışmaya neden olan problemin ana sebeplerini bulabilmek için taraflar yüz yüze getirilir. Böylelikle taraflar söylemek istedikleri açık bir şekilde ifade ederler. Sorun aktarıldığı kadarıyla anlaşılır ve çözüme odaklanılır. Herkesin ortak bir fikri oluşur.
• Ortak Hedef ve Çıkarlara Vurgu Yapmak;  oluşturulan ortak hedeflerin üst düzey olması, çatışmanın anlamsız olacağını anlayacaklardır. Ortak hedef için bu çatışmaların anlamsız ve küçük olduğu düşüncesi oluşacaktır.
• Eğitimler ve Etkinlikler; İnsanların gelişmesi ve ilerleme kaydetmesi için eğitim önemli bir araçtır. Bu eğitimler sayesinde çatışma çözümleri uygulamaları öğrenilebilir, çatışmanın nihai sonuçlarını tamamıyla deneyim olarak anlamlandırabiliriz.
• Yapısal Süreç Değişiklikleri; Çatışmalar ile birlikte belki de aksayan bir organizmanın farkındalığı yaşayabiliriz. Yeni bir oluşuma alan açmasıyla organizasyon süreçlerinin yeniden dizayn edilmesi, iş tanımlarının ve gerekliliklerinin tekrar gözden geçirilmesini ve rotasyonlar yaparak etkileşimi arttırabilir ve taraflar arsındaki bağı kuvvetlendirebilir.
• Koçluk; Çatışma ortamı ile birlikte iş görenlerin hangi konularda destek ihtiyaçları olacağını görebiliriz. Yöneticilerin bu ihtiyaçlar doğrultusunda iş görenlerine olan desteğini, sorunları ile ilgili konularda koçluk yapma fırsatını oluşturacaktır. Planlı ve yapılandırılmış bir koçluk çalışması etkili çözümleri kısa sürede meydana getirilebilir.

Kaynakça

Akbulut, A. Ş. (2019, ŞUBAT 26), ‘Etkili Bir Yönetim Aracı Etkilesimsel Çatışma’ https://hbrturkiye.com. Harvard Business Review Türkiye: https://hbrturkiye.com/blog/etkili-bir-yonetim-araci-etkilesimsel-catisma

Karcıoğlu, F., & Kahya, C. (2011). Lider-Üye Etkileşimi ve Çatışma Yönetim Stili İlişkisi. Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 337-352.

Çiftci, D. Ö., & Erkanlı, H. (2020). Liderlik Yönelimlerinin Çatışma Çözme Stratejileri Üzerindeki Etkisi. İşletme Araştırmaları Dergisi, 3930-3946.

İnce, M., Bedük, A., & Aydoğan, E. (2004). Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri . Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi , 423-446.

Karcıoğlu, F., Gövez, E., & Kahya, C. (2011). Yöneticilerin İletişim Tarzı ve Kullandıkları Çatışma Yönetim Stili. Yöneticilerin İletişim Tarzı ve Kullandıkları Çatışma Yönetim Stili, 327-340.

Karip, E. (2021). Çatışma Yönetimi. Ankara: Pegem Akademi.

Tecer, B. (2016, ocak 21). https://hbr.org/. Harvard Business Review Türkiye: https://hbrturkiye.com/blog/catisabiliyor-musunuz adresinden alındı

Tecer, B. (2019, Nisan 29). https://hbr.org/. Harvard Business Review Türkiye Web Sitesi: https://hbrturkiye.com/blog/isyerinde-catismanin-bedeli-agir-peki-ne-yapmali adresinden alındı